タイ拠点事例 | THAI MAEDA CORPORATION LTD.
タイ人マネジメントによる、部下の主体性育成と組織文化の構築
透明性と公平性を核とした、タイ人主導の人事設計制度
『高齢化による後継者育成と主体的文化変革の必要性』
1984年の設立以来、当社はタイ国内で建設事業を展開し、四十年にわたり業界の発展に貢献してきました。しかし、2014年頃から、中華系企業やタイのローカル企業などの競合他社が存在感を増し、技術力の向上により市場における日系建設会社のポジションに影響を与え始めました。このような状況に直面し、私たちは市場の変化にただ対応するのではなく、積極的に市場での競争力を高めるための組織全体の組織変革が必要であるとの認識に至りました。この変革において、最も重要な役割を果たすのは「変革を推進し、新たな成長の基盤を築く原動力となるタイ人従業員」です。そのため、組織構造と人事制度の大幅な見直しに着手することにしました。
長年にわたり、当社ではタイでの事業運営を通じて、多くのタイ人マネジメント層が重要なポジションで活躍し、会社の成長を支えてきました。彼らは経験豊富であり、会社の中心的な役割を担ってきました。しかし、現在、この組織の柱とも言えるタイ人マネジメント層は、定年に近づきつつあり、後継者の育成が間に合っていない現状があります。技術や知識の継承は、今後の経営にとって避けて通れない課題です。この問題に対峙するため、タイ人マネジメントが部下のタイ人スタッフをより主体的に育成し、能力を最大限に引き出せるような組織文化と仕組みの構築に取り組むことにしました。
『「曖昧な人事制度」による指示待ち姿勢への影響とその改革』
組織における次世代リーダーの育成課題は、「曖昧な人事制度」が一つの要因となっていました。具体的には、会社が各職位に対して期待する役割が明確に定義されておらず、タイ人従業員は自分たちが何を求められているのか、自分の職務の範囲がどこまでなのかを把握するのが難しい状況でした。
これは、彼らが日本人マネジメントからの具体的な指示を待つ姿勢の一因となっていました。加えて、役職と給与の不一致、業績評価の不透明さが問題となっていました。このような状況は、タイ人従業員の長期的な成長や能力開発を促す目的ではなく、短期的な報酬決定のツールとして人事制度が用いられていたことによる結果です。
この状況に直面し、私たちは人事制度変革の必要性を痛感しました。目指すべきは、タイ人従業員が尊重され、彼ら自身が会社と共に成長できる持続可能な文化の構築です。しかし、この重要な変革を実現するには、言語の障壁と人事管理に関する知識のギャップが大きな挑戦となりました。日本人とタイ人が協力し、新たな人事制度を共同で設計する過程で、これらの問題に対処するためには外部の専門家の支援が必要であるとの結論に至りました。
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